作者丨Roger.Zhang
合规工厂
验厂应对
办公技巧我是Roger，专注分享企业验厂应对经验与办公软件使用技巧
导读：企业能不能实现可持续发展，管理是关键。21世纪的今天，人类的知识存量已经很大，管理理论层出不穷，每年都在流行新的概念。
那么，管理怎样才能落地呢？
世界著名管理大师德鲁克道出了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”。其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。”
一个企业，拥有再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支撑，企业的核心竞争在于企业家的洞察力、员工的执行能力。
本期推文通过“结构化管理”来谈管理如何落地、员工执行力如何提升。
1、目标管理
企业必须明确自身使命、价值观、愿景，这是战略制定的逻辑起点。
企业战略必须被层层分解，每一个岗位（员工）都要有明确清晰的目标，这是战略得以执行的必要起始条件。
“如果你不知道前进的方向，那么无论走哪一条路都会停滞不前”
小故事：爱丽丝和猫的对话“请你告诉我,我该走哪条路?”爱丽丝说。“那要看你想去哪里?”猫说。“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。——摘自刘易斯:卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》
不是有了目标才工作，而是有了目标才能确定工作。——德鲁克。
目标的制定，必须首先回答三个关键问题：
我们做什么？——目标要明确清晰
有目标，才知道自己想要到哪里去；
有目标才能获得别人的帮助；
如果没有目标或者目标不清晰,员工即便想努力，也会有无从下手的无力感。
我们在哪里？
目标要切合实际，看得见，摸得着
看得见的目标才能激励人们去追逐它，才能促进人们形成动力，获得最终想要的结果。
目标制定后，应该进行内外部环境扫描，明确目前所处环境，分析自身优劣势。然后根据内外部分析，进一步明确目前的优势与劣势，潜在的机会和外部威胁。
游泳的故事在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上;一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到..人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里!后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。
我们怎么做？
制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做,与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍并排除，帮助员工形成动力。
2、目标转化
第一阶段我们明确了目标，下来，如果让目标实现呢？我们需要进一步规划和明确，将目标转化为可执行、可衡量的方案。在目标规划阶段，我们重点做好三件事。
清晰描述目标
“任何理论的首要任务都是阐明令人混淆的术语和概念。……只有实现了有关术语和概念的一致，我们才能够有希望清晰流畅的思考问题，并且期望与读者分享相同的观点。”我们要通过能够被完全理解的、可视化方法表达组织目标要素之间的因果关系。
确定指标和目标值
管理大师彼得德鲁克曾经说过：“如果不能衡量，就不能管理”。为了更好的衡量我们所规划的目标计划，我们必须将目标计划上各个项目的实施过程转化为平衡计分卡的指标、目标值和差距。
根据目标主题选择合适的行动方案
前面第一、第二环节确定了目标主题、衡量指标和目标值，这些是所要达到的目标，但这些目标不是自动达成的，是需要有效的路径来实现，行动方案就是达成这些目标的路径。战略性行动方案的主要特点是，明确围绕目标主题及其相应的衡量指标、目标值来设计，有时间限制，相对自主，责任明确，预算及资源配置清晰，是一系列行动计划的集合，是短期行动计划与长期目标的协同。
保险销售员的故事在一堂培训课上，有个同学举手问老师:“老师，我的目标是想在一年内通过保险销售赚万!请问我该如何计划我的目标?老师:“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例，万的佣金大概要做万的业绩。—年:万业绩。一个月:25万业绩。每一天8元业绩。”，“每一天8元业绩，大概要拜访多少客户?同学:“大概要50个人。“老师接着分析:“那么一天要50人，一个月要人;一年呢?就需要拜访个客户.“请问你现在有没有个A类名户?-同学:没有老师:“如果没有的话，就要靠陌生拜访。按平均一个人要谈“至少20分钟一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到?同学:“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。
目标与计划密不可分
目标不是拍脑袋就可以定下来的。目标的达成需要成熟的工作思路和明确工作计划支撑，而工作计划的有效性决定着目标的成败，作为管理者，在目标制定过程中，你的任务不是作为一个上级对下属的目标高低做出判断，而是一个合作者，作为下属的绩效合作伙伴，帮助下属分析目标是什么，目标值是多少，为什么，如何做。
3、目标协同
实现企业战略的重要前提之一是把员工个人的目标、激励方式与业务单元、公司战略目标挂钩，同时培训获得实施战略所需的能力。
目标行动方案，一般都会横跨不同业务板块或职能模块，当然更需要不同层面员工的协同，要想顺利实施执行方案，除了必须纵向协同（员工个人的目标、激励方式与业务单元、公司战略目标挂钩），还必须做到横向协同（不同业务板块或职能模块目标、绩效互相挂钩），如何做到呢？可以从三个方面着手：
通过沟通，确保所有业务单元、员工都能理解目标并达成共识；
支持单元与业务单元达成服务标准协议，并以此开发平衡计分卡，以促使支持单元真正支持业务单元成功实施目标计划；
培训员工以获得实施所需的能力。
4、运营规划
目标是期望达成的成果，而这些成果的达成，有赖于内部运营流程的创造并传递，运营流程描述了目标如何被分解执行。企业应该根据行动方案和平衡计分卡，明确目标实现过程的阶段性目标，并辨识、设定关键成功因素和指标，设置管理仪表盘，定期检视过程目标达成情况，同时明确需要改进的过程。
马拉松运动员的故事山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在年和年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本--总是回答:“凭智慧战胜对手!大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此,对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到:“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一-遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行;第二标志是一个古怪的大树;第三标志是一座高楼...这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。如果开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。●一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有阶段目标，比如在某个时间内成绩提高多少；●最终目标是宏大的，引领方向的目标，而阶段目标是具体的，有明确衡量标准，比如在“用四个月的时间把跑步成绩提高1秒”。这个目标需要进行分解，比如“在第一个月内提高0.03秒”；●当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了。当员工实现了一个小目标的时候，他们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养员工挑战目标的信心作用是巨大的。
目标要进行阶段分解落实，不管是流程改进计划，还是平衡计分卡中的高层战略指标和目标值，都需要转化为运营计划(含支撑运营计划的管理流程)，才能真正落地执行。
5、监控和学习
通过前面四个阶段，明确了目标，并将目标通过逻辑分解，层层细化，最终形成行动方案、运营计划等，总之，就是将战略对接到日常工作行为中。
但是，“人们不会做你希望的，只会做你检查的”，没有检查就没有执行力，行动方案、运营计划执行也是一样的道理，需要不断的监督、检查，并改进，用全面质量管理的语言来说，就是要做好PDCA循环。
结构化的会议是核心监控方式和指导机制，应该针对行动方案、运营计划执行定期开展回顾会议，以确保组织始终在目标的轨道上。
吴起不败吴起，战国初期著名的政治改革家，卓越的军事家、统帅、军事理论家、军事改革家。后世把他和孙子连称“孙吴”，著有《吴子》，《吴子》与《孙子》又合称《孙吴兵法》，在中国古代军事典籍中占有重要地位，吴起是一位军事和政治上的鬼才，吴起的一生中毫无败绩，可以说是不败的军神。在政治上提出的改革方案，令魏国和楚国成为当时战国的霸主，吴起在作战上号令严明，在寻常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，赢得了士卒的爱戴，以至于士卒为其战死亦在所不惜。吴起在军制的改革上抛弃了当时军事上士卒作战不积极的弊病，使所仕国家的军事强于其他国家，正因此才能抵御强国的入侵。
启示：领导要
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